在2025年华利集团ESG报告中，一组亮眼数据引发资本市场与制造业广泛关注：CDP气候变化斩获A类全球榜单、国证指数ESG取得AAA评级；全年2.27亿双鞋履出货，员工规模突破18.5万人，生产基地横跨越南、印度尼西亚、中国等多个国家和地区。在全球贸易摩擦加剧、劳动力成本上行、海外品牌客户ESG门槛持续抬升的大环境下，这家运动鞋代工龙头，一边承受净利润同比下滑16.50%的经营压力，一边持续加码环境、劳工、供应链投入。
作为全球头部运动鞋制造服务商，华利集团服务Nike、Adidas、HOKA、UGG等一众国际运动品牌。在劳动密集型跨国制造赛道，不少企业把ESG简单等同于对外报告、公益宣传，而华利集团走出一条把ESG从“披露答卷”转变为“业务底层竞争力”的路径，将ESG嵌入董事会决策、工厂绩效考核、供应商准入评价，贯通环境治理、员工权益、供应链协同全链条。这家扎根鞋业制造的跨国企业，如何破解多厂区跨国ESG管控难题？ESG又是如何成为企业对冲地缘风险、稳固头部客户、获得资本市场认可的“隐形护城河”？本期案例，产业ESG观察将从行业现实困境切入，拆解华利集团ESG的底层逻辑与落地实践，剖析这套体系带来的商业价值，同时客观审视其现存挑战，为中国制造出海企业提供现实参考。
合规红利：品牌倒逼之下的生存必修课
“做代工，客户的ESG要求，已经和交期、品质、价格同等重要。”这是当下很多出海制造企业共同的现实。
全球运动鞋产业链高度分散，大量产能布局东南亚，劳动密集特征显著。海外头部品牌持续抬高供应链ESG准入门槛，碳减排、劳工权益、职业安全、化学品管控成为订单合作硬性条件；同时国内深交所ESG披露规则迭代，ISSB、GRI等国际准则对跨国企业提出更高披露要求，投资者也越发重视制造企业ESG风险敞口。
现实的行业痛点同样突出：多国布局带来各地法规标准差异；数十万名海外员工增加劳工心理关怀、职场安全管理难度；上游供应商数量庞大，碳、劳工风险极易顺着供应链传导；大量制造企业ESG仅停留在报告美化，战略与执行脱节，难以应对客户稽核与资本市场拷问。
2025年华利集团外部经营环境承压，关税压力、消费疲软带来多重挑战，公司艰难前行，但公司完成首份独立TCFD报告发布，拿下CDP气候变化A评级，CSA企业可持续评估取得51分，收获Wind ESG评级A级、国证指数ESG评级AAA级等多项评级认可。财报显示，2025年华利营收249.8亿元，鞋履出货2.27亿双，全球员工185551人，在越南、印度尼西亚、中国、缅甸、多米尼加布局20余家制鞋工厂，产能高度集中于越南，地缘、劳工、环境风险随之放大。
对华利而言，ESG突围并非依靠公益项目做表面文章，而是内外双重驱动：对外满足品牌、监管、投资人合规要求；对内对冲跨国经营的地缘、劳工、环境风险。多位受访专家表示，代工企业的ESG不是锦上添花，而是关乎订单存续的生存题。华利的价值，在于没有被动等待客户稽核整改，而是主动搭建自上而下治理体系，将ESG由外部约束转化为内部管理工具。
中经传媒智库专家、中国城市发展研究院投资部副主任袁帅指出：“不少出海代工厂的ESG仅仅是被动应付品牌稽核，全部动作围绕外部检查最低标准开展。华利将ESG提升至董事会层面，绑定高管与工厂绩效考核，跳出了‘为披露而做ESG’的惯性。这套模式复制最大门槛不在于制度文本搭建，而在于管理层认知转变。”
这套体系以顶层治理架构为起点：董事会作为ESG最高决策机构，下设ESG委员会，集团设立合规及可持续发展总处，各工厂配置专职部门，形成董事会决策—总部统筹—工厂落地—执行小组推进的四级组织。ESG指标不再悬浮纸面，集团和各工厂签订ESG绩效合同，碳排放、固废、安全生产、劳工指标纳入主管绩效考核，董事及高管的薪酬中与环境问题相关的指标包括气候变化和水资源管理等。同时开展双重重要性评估，回收466份利益相关方问卷，识别24项实质性议题，锁定五大高优先级方向，把资源投向风险最高、影响最大的领域。
落地之后带来实打实的合规红利：报告经由TV莱茵完成中度第三方审验；连续四年深交所信息披露考核A级；报告期无商业贿赂、无重大劳动纠纷；顺利通过Nike、Adidas等多轮ESG现场审核，稳固核心客户合作底盘。
鞋服行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄表示，外贸代工企业的ESG合规本身就是海外市场硬性准入门槛，合规失守就会面临订单取消、品牌拉黑风险。华利把ESG下沉至工厂绩效考核，是适配海外贸易环境的必然选择，但国内大量中小代工厂受订单体量、议价能力制约，直接照搬完整体系存在现实难度。
价值复利：环境与劳工，制造企业的内功修炼
对制造企业而言，ESG两大核心板块就是环境E与社会S。不少企业存在认知误区，将环境治理等同于绿化投入，把社会责任简单理解为公益捐赠。华利集团的实践印证，环境治理、员工权益保障并非纯粹的成本中心，长期能够转化为企业的价值复利。
在环境维度，以科学碳目标牵引，走“内部降碳+供应链协同”双路线。华利集团通过SBTi科学碳目标官方验证，以2022年为基准，2032年实现范围一和二绝对排放下降50.4%，范围三（价值链上下游间接碳排放）采购商品服务排放下降30%；2050年力争实现全价值链净零排放，自有运营100%使用可再生能源。
自有工厂端打出降碳组合拳：布局厂房屋顶光伏，2025年光伏发电348.07万kWh；采购EAC能源属性证书补充绿电；开展设备能效改造，鞋面打磨机气动改电动实现节能95.8%；上线SEMS1.0智能电表系统，实现能耗碳排放数字化监控预警。2025年集团可再生能源占比48%；范围一和二（基于市场）温室气体排放309489吨COe，较2022基准年下降21%；CDP气候变化获评A级跻身全球A评分榜单，水安全评级B。
废弃物管理坚守固体废弃物零填埋、零焚烧，固废回收回用率76.85%；废水回用率77.74%，19家鞋厂全部通过ZDHC废水测试；推进ZDHC化学品项目，用水性化学品或低VOCs含量化学品替代油性胶黏剂削减污染物；启动TNFD框架评估，开展生物多样性风险管理。
制鞋行业大部分碳排放并不来自自家工厂，而是上游原材料、供应商生产等整条价值链，仅仅管好自有厂区远远不够。华利发起“供应链减碳行动2024—2032”，2025年收集110家核心供应商碳核查数据，要求核心供应商以2022年为基准，2032年实现碳排放绝对量或者碳强度下降30%，将减碳压力传导至上游。
袁帅分析，供应链减碳存在现实边界，龙头企业可以输出管理经验，但中小供应商碳盘查会产生不菲成本，如果缺少行业统一标准、政策激励以及下游品牌的绿色采购倾斜，单靠制造龙头推动很难实现全行业减排。
艾媒咨询CEO张毅同样提到，中小供应商难以承担碳核查、认证开支，更现实的路径，需要龙头适度降低门槛，客户端把低碳转化为可定价的商业条件。
对于劳动密集企业来说，人是最大的资产。华利拥有超18.5万名员工，78.94%为女性员工，61.90%管理岗位由女性担任，绝大多数员工集中在越南厂区，跨国劳工管理是企业突出的社会风险点。
薪酬福利上，各运营地员工最低现金薪酬高于当地法定最低工资，法定社保覆盖率100%；海外工厂配套免费食宿、三餐、探亲机票补贴；2025年8月，131名员工享受育儿假，人均带薪年假11.78天；设立困难员工帮扶机制，全年帮扶12547人。人才方面搭建管理+专业双轨并行的培训体系，上线赋能学院，2025年人均培训时长20.91小时；员工申诉闭环处理，全年申诉102件，结案率100%，对歧视、暴力、骚扰执行零容忍。
越南弘邦工厂的心理健康项目成为制造业标杆，作为耐克供应链独家试点2025年2月落地，培育277名内部讲师，开展2224场培训，覆盖11120名一线员工，把心理健康纳入职场安全体系，有效提升员工心理安全感。安全生产EHS方面，2025年专项投入9627.9万元；损失工时事故率0.04，优于年度目标；实现因工死亡、职业病病例零发生。
短期看员工权益、心理健康投入会增加成本，但帮助企业规避重大舆情与经营风险，同时提升组织效能，2025年员工离职率25.66%，低于26%的年度目标。袁帅指出，心理健康这类软性社会项目高度依赖本地文化土壤，复制到其他东南亚国家，会遭遇劳工习惯、文化认知差异，容易水土不服。对比薪酬社保这类有明确法律标尺的硬性指标，人文关怀没有标准化答案，需要企业深耕本地，逐步搭建员工信任纽带。
价值链延伸：把ESG考核嵌入供应链全生命周期
代工制造企业ESG最大难点，往往不在于自有厂区，而在广袤的上游供应链。供应商环保不合规、劳工侵权的风险顺着产业链传导，最终由代工厂承担后果。
华利拥有949家供应商，一级供应商895家，策略供应商220家，策略供应商采购额占总采购金额的85%。不少企业做供应链ESG仅停留在下发行为准则，缺少考核、辅导、淘汰闭环。华利将ESG纳入供应商综合评分，四大维度权重分别为品质40%、交期25%、价格20%、ESG15%，划分A、B、C、D四级：A级增加采购份额，C级下发整改通知，D级直接暂停合作。准入环节设置ESG预评估、现场实地审核等多道门槛。
2025年10月，华利举办首届供应商可持续发展峰会，122家供应商参会，对外发布新版考核体系，公开SBTi减碳目标，倡议供应商开展碳足迹盘查。落地层面完成75家供应商ESG书面评估，计划2026年6月完成10%供应商现场抽样稽核；全部供应商签署行为准则，推动参与SLCP劳工自评；同时推进本地化采购，越南本地化采购56.9%、中国97.8%、印度尼西亚25.1%。原材料端持续扩大认证可持续材料使用，皮革、羊毛、木纸包装认证材料占比100%，2025年环保型鞋型占比58.84%。
业内专家表示，供应链ESG切忌“只考核，不辅导”。华利一边设置淘汰机制，一边通过峰会、培训为供应商赋能，避免简单一刀切，打造更有韧性的价值链。
袁帅谈到行业普遍存在的“纸上权重”现象：很多企业评分表里写好ESG权重，但实际采购依旧优先价格交期。要避免流于形式，就要打破采购部门单一决策权，将ESG设置成合作前置门槛，配套订单、付款等正向激励，加上跨部门监督。
鞋服行业专家马岗认为，仅有考核指标远远不够，产业链各环节协同与配套实施策略才是落地关键。
除此之外，产品安全与数据隐私同样是价值链重要一环。2025年产品合格率99.99%，无重大质量事故、无产品召回；实现三级以上重大安全事件、客户隐私泄露事件零发生。企业同时开展乡村振兴、助学帮扶等公益，全年捐赠389.68万元，公益活动惠及21764人。
元股证券:ygzq.hk现实拷问：制造业ESG的挑战与未来路径
当然，华利的ESG实践依旧存在现实挑战。第一，范围三供应链管理任重道远，二三级供应商管控难度大，中小供应商碳管理能力薄弱，数据质量有待持续提升；第二，多国运营带来差异化管理难题，印度尼西亚等新基地复制心理健康、EHS管理模式，需要持续资源投入；第三，业绩承压背景下如何稳住ESG投入，是制造企业共同的现实考题；第四，第三方审验报告也指出，社会层面、价值链层面的影响量化评估仍有提升空间。
记者观察：华利集团带给出海制造企业的启示
纵观华利整套ESG体系，为出海劳动密集制造企业提供了可参考样本。
第一，ESG要跳出报告导向，转向业务导向，顶层架构是根基。不能交由公关、财务兼职完成披露工作，需要上升董事会决策，把指标纳入绩效考核，锁定高风险实质性议题，将ESG转化为风险管理工具。程伟雄也提到，单家企业很难独立完成整条产业链升级，全链条ESG规范化，还需要监管、行业协会搭建统一标准。
第二，代工企业ESG必须兼顾自有工厂与整条上游供应链。风险不只来自内部厂区，上游是风险高发地带，要建立准入、评估、辅导、淘汰的闭环，把ESG要求穿透至上游，筑牢供应链韧性。
第三，劳动密集制造业，要把员工视作核心资产。除合规薪酬社保之外，员工心理健康、反骚扰、职业安全等软性议题同样关键，劳工相关指标会直接影响生产稳定性与舆情风险。
第四，制造企业减碳拒绝单点突围，采用“内部技改+绿电采购+供应链协同”组合拳，正视范围三排放占比高的行业现实，借助SBTi、CDP等国际框架兼顾内部管理与对外沟通。
第五，要理性看待短期成本与长期价值复利。ESG属于长期工程，短期会带来成本增加，但能够对冲地缘风险、稳固客户合作底盘。
袁帅表示，上市公司面对业绩压力，应当区分刚性合规成本和战略长期投入，通过透明沟通向投资者传递ESG对于供应链、跨境合规的实际价值。
张毅也提出，减排成本压力大多传导到上游供应商，收益集中在下游，成本收益错配是行业普遍矛盾。
配资网上开户如今ESG对于出海制造企业配资开户流程入口，已经从可选项变为必答题。优秀的ESG实践不在于堆砌光鲜数据，而是打通治理—环境—劳工—供应链全链条。对于大量走出国门的中国制造企业而言，华利的实践提供了一份现实参照。
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